曾 芳 本报记者 游 静
上市公司股东净利润7.88亿元、增幅23.59%，振奋的2016年财务成绩近日由江西铜业公布，这个数字是消化了价格下跌因素带来的11亿元损失而实现的。
近年来，铜价再度经历“过山车”，全球铜生产商纷纷加入看不见的成本博弈战。挑战与机遇并存，危机与时机同在，抓改革、推创新，“中国铜工业领头羊”江铜形成一条探寻国企改革的发展路径。
改革创新的江铜探索
2014年，铜行业的洗牌再次来临。
彼时，全省新一轮国资国企改革正式启动，江铜作为“自主拓展、自主决策、自主经营”改革试点，被寄予厚望。另一方面，有色金属行业普遍面临国企改革步伐较慢、发展活力亟须增强等问题。变革求新，成为江铜的责任所在。
如何当好“运动员”，正确承接责任?如何将承接的责任恰当对内下放?原则只有一个——市场规则!江铜总经理龙子平告诉记者：“经济新常态下，市场将更加理性，商品价格会理性回归，以往背离商品价值的现象将一去不复返。在这一轮的行业洗牌下，只有‘剩’者为王。”
经过慎重的自审，江铜最终确立以问题为导向、以市场为取向、以提质增效为路径的独特改革道路，科技研发、管控模式等影响竞争力的改革“硬骨头、深水区”被一一梳理出来。
科研体制的改革，是影响创新力的关键。江铜建立科研项目经理制，全球范围内寻找前瞻技术的“同行者”;出台《促进科技成果转化管理办法》，让更多科研人员以“智”受“惠”;设立“双创”大奖，重金鼓励创新创效。
与澳籍华人任翔博士的牵手，正是此次科研改革的成果之一。他是与江铜签约的第二个项目经理，拥有最前沿的信息化、大数据技术，其负责的项目“江西铜业股份有限公司矿山智能化服务平台”建设，被列入国家“互联网+”重大工程投资计划,填补我国在矿山生产制造上应用“互联网+”的空白。
扭亏增盈的江铜实践
长期以来，亏损是社会对国企的诟病之一。
在江铜，铜加工板块和铅锌板块中的5家企业，已多年大幅度亏损，直接拉低了公司利润率。
2014年，江铜向省国资委立下“军令状”——用三年时间，让上述五家企业减亏6亿元。当年5月，一项由集团总经理直接牵头推进的工作制度，让公司高层与困难企业定点对接帮扶，用制度倒逼责任落实。自此，这场自上而下的“止血行动”开启大幕。
公司层面强化精准帮扶，倡导减亏提效、增亏减薪，同时，高度重视亏损企业“止血能力”的提升,先后投入6.58亿元为这5家下属公司的产业升级创造硬件条件。
各困难企业顺应供给侧结构性改革要求，加强扭亏攻坚，向控成本、提质量、提效率发力。九江铅锌公司“剥成本”的概念深入人心，揪住电费、阳极板两大成本的“牛鼻子”，实行成本弹性管理，以此推动基层成本管理更加精细;以效益指导采购，对每一笔原料做好采购效益测算，原料采购综合绩效明显提升。铜箔公司大幅调整生产品种，坚决限制低端常规产品接单量，腾出产能转移到高附加值新产品上，提高了市场话语权。
上下齐心的扭亏措施累积效应下，2016年，江铜进入一轮扭亏收获期：铜箔公司、加工事业部(南昌片)、金德铅业三家企业率先扭亏为盈，合计实现利润1.18亿元。“这只是个开始。我们的最终目的，并不仅限于扭亏增盈的短期行为，更重要的是通过变革，提高我们的应变能力，保持竞争优势，这也是国企改革的根本目的。”龙子平将2017年定为打好扭亏脱困“决胜战”之年。
“中国制造业的新常态就是要向低消耗、高环保、优品质方向发展，靠牺牲环境、浪费资源来获得短期效益，必将被市场淘汰。”江铜党委书记、董事长李保民告诉记者，通过持续的改革和精准的提质，打造出更加健康稳固的“身躯”， 江铜能够把握住当前供给侧结构性改革的大机遇，真正行稳致远。
与科研体制改革同步的是管控模式和绩效模式的变革：完善“充分放权、有效监管”模式，加强对子孙公司股权多元化改革试点;实施模拟市场化考核、营销体制优化等一系列市场化改革，坚持因企(单位)制宜、一企一策的组织绩效考评;健全风险管控制度体系，修订《高风险经营类业务管理办法》，强化合同全生命周期管理。
所有的变革，都是奔向发展质量与效率的双提升。
提质增效的江铜样板
近两年来，供给侧结构性改革成为“高频词”。以供给侧结构性改革提高供给体系的质量和效率，以改革促发展，我省坚决打好国有企业提质增效攻坚战。
借着这股东风，江铜瞄准“提质增效、强身健体”，积极打造江西国企提质增效的“江铜样板”。
3.02亿元!这是江铜集团给下属部门与单位开出的提质增效总考卷。这个数据在130多条措施的层层细分下，被分解到每一个岗位、每一个人，一场全员额、全要素、全过程的成本管控和挖潜增效，在江铜全面展开。
对标管理被列为提质增效的重要抓手。在江铜持续的全球比对、改进、创新中，所有最影响经济效益的关键指标不断刷新，铜冶炼指标保持行业领先，铅锌冶炼指标实现跨越，矿山对标指标持续优化，从而把准了江铜转型升级的脉搏。以江铜德兴铜矿为例，作为目前正在开采的亚洲最大露天铜矿山，他们从不敢以“大矿自满”，2016年，他们瞄准“降成本、提效益”确立12个对标项目、19项具体指标，实现关键指标的继续领先和新增效益2608万元。
多元化投资成为新的利润贡献点。在金融资本和产业资本加速融合、升级下，江铜寻求到更深层次、更大范围的跨行业协同效应。上海国贸、金瑞期货、财务公司等金融贸易类子公司盈利能力继续上升。
最终，江铜集团下属部门与单位交出的答卷是——3.8亿元，超额7800万元。
自身足够强大，才能赢得市场和对手的尊重。提质增效，正成为江铜变强的路径。2017年，江铜提质增效要求进入常态化，瞄准开源节流、增收增效和提升核心竞争力等方向，继续精准发力。
