杰克。韦尔奇
6.善待“罗文”
近年来“寻找罗文，把信交给他”的呼声在企业界此起彼伏。“罗文”成了忠诚敬业、勤奋勇敢、恪守承诺的象征，是我们企业一直在期待和渴求的人，他们是企业中“关键的少数”，占比例不到20%的“罗文”们在为企业创造者80%的效益和贡献。因此，作为管理者，我们一定要善待像“罗文”这样的“人财”。像伯乐一样去发现、引导、培养他们，并把“信”交给他们。关心他们的工作、生活和成长，创造一个公平、公开、公正的用人环境，多给“罗文”们施展才华的机会，让更多的“罗文”脱颖而出。
惠普就很重视精英员工的管理，在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05;而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11;到了7级员工，这个数字提高到了1.17.也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
「案例」GE的“A、B、C”用人理论
在通用电气公司披露的一封致GE股东、客户与员工的信中，韦尔奇向股东、客户与员工阐明了GE成功的秘诀。这个秘诀其实就是GE的用人理论。
韦尔奇指出：我们都把人分成三类：A类是前面最好的20%，B类是中间业绩良好的70%，C类是最后面的10%。他说，在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。一定热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们!失去A类员工是领导的失误，凡是造成A类人才流失的都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。
韦尔奇还指出：“GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步，并设法让他们进入20%的行列;不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
通过这个“A、B、C”的理论，我们可以很清楚地看到GE的用人思想与人才价值观，在这样的人才理念的感召下，每一个GE的员工都在思考自己在公司中的定位并从中获取与自身价值相符的发展机会。
对于领导者，要做到：
1.峰区年龄，适时任用
人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。其中最佳年龄区域一般是30-45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。在这个时期启用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。
2.量才任职，职能相称
量才任职。是指领导者首先要作岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。因事设人，而不因人设事，这是用人的前提。职能相称，是指在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号人座，授予职权，做到大才大用，小才小用。
3.用人不疑，放手使用
用人不疑，疑人不用的核心是信任，是用人的重要原则。做到用人不疑，放手使用。首先，领导者要以德服人。领导要有高尚的品德、宽广的胸怀，才能使人才服气，甘心情愿地为之效力。其次，领导者必须待人以诚。只有上下同心，才能事业有成。再次，领导者要能容人。能够容人之过，容人之短.容人之强，才能够成就事业。
4.精心培养，教育监督
领导者对人才不仅重在使用，更重在培养教育。为了适应新形势新任务的需要，不断提高现有人才的水平，是领导用人的重要任务，也是爱护人才的具体体现。培养教育也是为了更好地使用。对人才重使用、轻培养教育，或者只使用、不培养教育，是领导者缺乏战略眼光的表现，是领导者的失职。要特别注意加强对人才的教育培训。要构建终身化、网络化、开放化、自主化的终身教育体系。要开展创建“学习型组织”的活动，促进学习型社会的形成。要把人才的教育培训纳入单位发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度。要建立健全教育培训的激励约束机制。推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求。要注意在提高各类人才思想政治素质和履行岗位职责能力的基础上，重点培养人才的创新精神，开发人才的创新能力。要以人才的全面发展和可持续发展为目的，根据各类人才的不同特点，研究提出人才资源能力建设的标准框架，有针对性地进行教育培训。此外，要加强对人才的管理监督，加大对人才资源开发的投入，要鼓励和支持各种形式的人才开发事业。
